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松屋／中期経営計画で有利子負債40億円削減

2010年04月12日 ／ 経営

松屋は4月12日、営業利益15億円の達成と有利子負債40億円削減を数値目標とする中期経営計画（2010年～2012年度）を発表した。

同計画では、銀座本店については、高品質でファッション性、デザイン性の高い商品群を「松屋らしさ」の視点で選択、集積し、編集する「スペシャリティデパートメントストア」としての店づくりを行う。本店店舗内は、メインターゲットであるファッション感度の高いヤングアダルト層からミドル層を対象としたMD政策へ特化する。将来の主要顧客となる若年層に対しては店舗近辺で展開する専門店事業を強化し、銀座地区での商機拡大、プレゼンス向上等の戦略強化を図っていく。
 
近年来店人数、購買額共に増加傾向にある外国人来街者も重要顧客と位置付ける。一方、ＭＤ、商品構成の再構築の中で、不採算、低収益な部門については見直しを進める。

浅草店については、昨年12月に公表した通り、利益確保の観点から営業面積を縮小し、商品構成、店舗運営体制等の見直しも行い、2011年度以降の単店舗黒字化を目指す。同営業体制の変更にともない2010年3月1日から浅草支店を「浅草店」と改め、銀座本店の下に組織を編入し、営業政策の立案や商品仕入れの機能を銀座本店に集約することで経営効率の向上を図っていく。
 
3月1日に事業部制を廃止し、銀座本店へ組織を編入することで、店舗の営業政策との連携を強化する。営業の効率化と収益体質への転換を図るため事業全体の要員数等を見直すが、店舗売上高に対する占有度が高い個人顧客については、営業部員が密着可能な口座数に管理し、対応を強化する。
 
営業支援部門では、営業体制の変更にともない、従来は銀座本店、浅草支店、外販事業部、後方部門に分散していた企画・販促業務を行う営業支援部門を本店長の下に集約することで、営業全般の政策立案や計数管理を一元的に行い、銀座店と各部門との政策の連携を緊密にとり、営業全体の相乗効果を図っていく。
 
グループ各社は、前3か年計画では相乗効果の発揮を企図して、事業再編によるグループ力の向上を目指した。今後は利益重視の観点から、不採算、低収益事業の整理・合理化と収益事業への経営資源の集中を進め、収益基盤の強化を図る。
 
具体的には、飲食業(アターブル松屋グループ)については、法人需要の低迷等により苦戦を強いられていた「エノテーカピンキオーリ東京店」を2010年12月末日で閉鎖する。今後、アターブル松屋グループは、婚礼宴会事業のマーケティング力強化による受注件数の拡大および受託レストラン事業の営業力強化による事業所獲得等により収益力の向上を図っていく。
 
ビル総合サービスおよび広告業（シービーケー）については、企業の設備投資の抑制等で縮小する市場に対応するためコスト構造の転換を図る。特に、要員の適正化については抜本的見直しを進め、厳しい市場環境下においても受注の増減に対応できる体制づくりを目指す。
 
輸入商品卸売業のストッケジャパンは、大手ベビー専門店との取組み強化やインターネット販売による販路拡大により営業力の強化を図っていく。スキャンデックスは、販売チャネルの見直しや直営店の出店による店舗戦略の強化により「イッタラ」のブランド力強化を図る。「アラビア」商品の展開を拡大し、第2の柱として育成していく。

2010年度は東栄商会の家電部門を廃止するほか、各事業の将来性、収益性の見極めをし、不採算事業については整理・合理化の徹底を図る。

グループは、期間収益力の低下や構造改革におもなう費用等により2009年度に多額の損失を計上したことで、財務基盤の強化が課題となっている。今後3か年は営業活動で獲得した利益やキャッシュフローを財務基盤の強化に充当していく。各部門の投資は、自己資本の回復と有利子負債の返済という財務戦略との均衡を図っていく。

2009年度に実施した構造改革をベースに収益力の最大化を図り、期間利益を極力自己資本の回復に充当する。店舗改装やシステム変更は発生する損失（除却損等）と期間利益とのバランスを図りながら実施する。
 

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