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イオン/吉田次期社長「商品・サービスにギャップがある」一問一答

2020年01月14日経営

イオンは1月10日、社長交代を発表し、千葉市の本社で記者会見を開いた。会見で、吉田昭夫副社長は、中核企業のイオンリテールについて「お客様と現場の商品・サービスに、すごくギャップが出てきている」と課題を指摘した。

社長交代では、3月1日付で、吉田昭夫代表執行副社長ディベロッパー事業担当兼デジタル事業担当が代表執行役社長に就任する人事を発表している。以下、吉田次期社長の主な一問一答をまとめた。

<吉田次期社長>
吉田次期社長

――社長就任の打診を受けたのはいつ頃ですか。

吉田 社長就任の打診を受けたのは、年末です。受けるとか受けないとかではなくて、受けないというのは、会社を辞めること、受けるからには成果を出さなければいけないとシンプルに考えました。

――なぜ、イオンの前身であるジャスコに入社したのですか。

吉田 ジャスコというのは三重の岡田屋から大きく成長した会社です。私が入社としたのは、アメリカ型のGMSが全盛になるちょっと手前で、いつ行ってもお客さんであふれている。この企業というのは、将来、日本中に広がるのではないかということを感じました。入社させていただいて、実際に現場に立って、10年経って、大きくなったのがイオンです。

――生え抜き社長としての強みは。

吉田 現場そのものを実体験していることが、経営判断をしていく上での大きな強みだと思います。入社した時は、小売をやっていました。自分で発注をして、商品を仕入れて、販売するということをやってきた。そういったことで、社員が上げた功績の価値をきっちり評価できるのは、ひとつの強みではないかと思います。

――イオンリテールの課題はなんですか。

吉田 冒頭のあいさつで、変化という話をしましたが、(イオンリテールは)お客様と現場の商品・サービスに、すごくギャップが出てきている。いわゆる、売れる商品、付加価値があるところにお客様は集まるし、その付加価値によって収益も生まれるが商売の原点です。そこにギャップが出ているとどうしても収益が落ちる、客数が減る、粗利が減る。そこを是正していくことだと思います。私が「店はお客様のためにある」と申し上げたのは、お客様視点ですべてが、一気通貫されてないといけないということです。

――人材育成の方向性を教えてください。

吉田 いまこれだけ早く環境が変わっていく中で、現場での判断ができる人間が必要です。本部の指示を待ってからではタイムラグが起きるので、現場のリーダーとして、どういうお客様の動きがあるか、対応をしなくちゃいけない。逆に本部に対して、要請を上げなくてはいけない。そういう逆流が起きるような組織にしていかなくていけない。

どうしても組織が大きくなると上の指示を待って、本部の言うことだけをやってしまう。そうではなくて、現場の一番、お客様に近いところで、変化を感じ、現場を変えていく人たちを人材育成する。これがイオンの無形の資産になると思う。

<吉田次期社長(左)と岡田社長(右)>
吉田次期社長(左)と岡田社長(右)

――デジタルに対する施策はどんなことを考えていますか。

吉田 アマゾンエフェクトとも言われますが、家庭に普通にデジタルが入ってきた。従来のように、オンラインとオフラインという垣根で考えることが無くなってきている。シームレスな状態になっている。むしろオンラインにどう対抗するかというよりは、リアルにどうオンラインに馴染ませていくのか、逆にリアルな場を持っている強みというのを、どう出していくのかを考えています。

――デジタル推進やスーパーマーケットの改革はどう進めますか

吉田 デジタルとかスーパーとか、それぞれの改革の部署には、専任の社員を配置します。特に、デジタルの部分については、私は強化をしたい。外部も含めて、優秀な人材を集めたい。デジタルについては、環境変化が非常に早く、どういった形で、我々の仕事をデジタルで表現していけるのかについては、しっかり議論をしてやりたい。

先行投資が陳腐化するということも、デジタルの世界では起こりうる。ですから、我々のリアルとオンラインをどう融合していくかについては、それなりの見識を持った人材を集めて、チームを作って対応していく。

――海外事業で印象に残る経験は何ですか

吉田 中国で3年間駐在させていただきました。苦労したことでいうと、事務所を探すところから始めて、(人を)採用して、教育して、組織を作ることの大変さを、その時、経験しました。ただ、自分たちで教育した組織というのは、非常にロイヤリティが高いし、スピード感もある。そういうことで、経営というのは、そこで学びました。

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