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セブン-イレブン/永松新社長「本部と加盟店のコミュニケーションを改革する」

セブン-イレブン・ジャパンの社長に内定した永松文彦取締役副社長営業本部長は4月4日、社長就任の記者会見で、「本部と加盟店の間にコミュニケーションの問題があり、本部と加盟店のコミュニケーション改革に取り組む」と初心を表明した。

<新社長の永松氏(左)とセブン&アイの井阪社長(右)>
新社長の永松氏(左)とセブン&アイの井阪社長(右)

セブン&アイ・ホールディングスの井阪隆一社長は、「日本のコンビニの経営環境は大きな変化の渦中にある。厳しい雇用環境、お客の価値観の変化など市場構造自体が大きく変化している。事業構造改革、ビジネスモデルの再点検、加盟店に寄り添う経営の3つの改革を進めるため経営体制を変更する」と述べた。

新社長に就任する永松氏は、「1980年に入社して以来、加盟店の経営指導に当たったのち、セブン-イレブン・ジャパンの人事責任者になり、その後ホールディングスの役員としてニッセンの経営改革を担当した。約5年間、セブン‐イレブンの経営から離れているが、その分客観的にセブンーイレブンの状況を見れる」。

「コミュニケーションに問題があり、本社とオーナーのコミュニケーションを改革していく。加盟店オーナーのバックアップと地域社会への貢献をしたい」と述べた。

人選について井阪社長は、「永松は、ゾーンマネージャーとして加盟店の経営指導にあたり、ニッセン副社長として再建計画の基礎作りもした。人事・労務にも精通しており、現場、社員の声を適切に吸い上げることができる人物だ」と語った。

古屋社長の交代の理由は、「24時間問題に対応できなかったというよりは、むしろコミュニケーションのパイプの根詰まりが組織的な構造としてあった。2万店というチェーンを1人の社長で情報を吸い上げて対応しなければいけない。ここの負荷が相当大きかった。組織上、レイヤーが縦に増えてしまっていてコミュニケーションの問題があった。今回、永松が社長とした入ることで、コミュニケーションを密にし、すばやい戦略立案・課題解決を組織的に行っていく。古屋社長は引き続き、フランチャイズチェーン協会の副会長として、外部に対して対応する。こういう体制を作ることがいまの根本的な問題解決に一番必要だと考えての人事だ」と述べた。

また、「今回の件は異例の交代ではない。去年1年、次世代を担う経営層ということでいろんな研修を受けてもらっていた。私もかなりの回数、研修に同席していた。役員の定年規定もあり、早めにということで3月から副社長に入ってもらっての交代なので、決して異例ということではない」と語った。

コミュニケーションの根詰まりの事例として、「例えば、福井県の豪雪での事例で、オーナーと社員の会話がああいう会話があったということメディアの報道で初めて知る。あるいは、去年の7月に労働基準監督署が(加盟店に)入ったということも報道で知るということがあった。従前は、労働基準監督署が入って、労働法違反を犯しているということがあったら、スムーズにお店からFC(フィールド・カウンセラー)、FCから本部に上がってきて、どういう形でそれを是正するのかということで対策をいつも練っていたが、そういったことがよそのルートから上がってくるということになって、これに対しては私としては相当な危機感を持っていた」と述べている。

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