ベイシア／代理購買を踏まえたデータ活用により売れる理由を探る

2024年01月29日 10:00 ／流通最前線トレンド&マーケティング

ベイシアが、プライベートブランド（PB）のリブランディングを推進している。物価高騰下でもプロの「目利き力」で高品質と低価格を両立させたPB「Beisia Premium（ベイシアプレミアム）」を次々と発売しお客の支持を集めている。今回、コンビニで豊富なマーケティング経験を持ちベイシアに転じた、井上博之マーケティング本部長に、現在、ベイシアで展開しているマーケティングの最前線を聞いた。>

――まず簡単なこれまでのキャリアを教えてください。

井上　大学卒業後に、大手外食企業に入社して、それからローソンに転職しました。ローソンでは店舗スタッフからマーケティング本部長までを経験しました。ブランディング、販促、および企画を担当したり、社長特命で新規事業開発のために、日本郵政に出向し金融業では前例のなかった新規物販ビジネスを構築しました。その後、ファミリーマートに転じて、商品マーケティング、自社アプリ開発、デジタルマーケティング戦略の実行フェーズに携わり、DXを推進しました。2020年から、ファミリーマート・NTTドコモ・サイバーエージェント・伊藤忠商事が手掛ける新デジタル広告企業データ・ワンの取締役としても新規デジタル広告のモデルを推進しました。2022年11月にベイシアに入社しました。

――ベイシアのマーケティング本部には、どんな役割がありますか。

井上　マーケティング本部というのは、会社によって役割が違います。ベイシアでは、マーケティング本部の中に5本柱があります。広報、販売促進や販促物作成、ブランドデザインやサイネージ担当、アプリ推進があります。また、EC部もマーケティング本部の傘下にあり、EC部はネットスーパーと広域向けEコマースを担当しています。

ブランディングで「ベイシアの良さ」を伝えることに注力

――ブランディングでは、どんなことに注力していますか。

井上　ブランディングでは、ベイシアの良いところを伝えることに注力しています。ベイシアには、たくさん良いところがあります。具体的には、これだけの質の商品をよくこの価格で作れているという良い商品がたくさんあるのですが、それを伝えることがうまくいっておらず売上を逃している側面がある。だから、「ベイシアプレミアム」というPBを打ち出しています。PBがあまり目立たないという課題があったので、PB自体の名称やパッケージを刷新したりして、もっと目立たせる売場づくり目指しています。

私は、ブランディングの意味は2つあると思っています。一つは、企業らしさをきちんとお客さまに正しくご理解いただくこと。もう一つは、お客さまに安心してお買い物いただけること、要は信頼していただくことです。ここをしっかりアピールするのが、マーケティング本部の役割だと思っています。

＜リブランディングしたベイシアプレミアム＞

――では、マーケティングはどんな活動なのか教えてください。

井上　マーケティングは、ブランディングから見て、もう一つ上の階層にあると思っています。コンビニ時代に、マーケティング統括本部を経験して、米国型でマーケティング本部に情報と権限が集まる仕組みを経験しました。いろいろな部署の上位にマーケティング本部があることで、最初はギスギスしても、1年経ったら、全部の戦略と情報が集まり、非常にうまく行きました。何が起きたかというと、組織の弊害がなくなり、本当の意味でのマーケットイン型の経営ができたことを経験しています。

マーケティングは非常にフラットな取り組みで、施策には必ず目的がある。その目的は絶対にぶれてはいけない。目的に向かって何かをやると、必ずプロダクト（企業都合）の要素が入ってくる。組織の都合を排除して目的に立ち返ると、やることが決まってくる。これが米国流のマーケティング活動で、目指すべき、一つの形です。ただ、これが日本で馴染むかは、別の話です。

――具体的なマーケティング活動には、どんなことがありますか。

井上　マーケティングが良くても商品が良くないと、お客様には喜んでいただけません。ベイシアは、商品は良いので、商品のマーケティングをどう立たせるのかを考えています。あえて、ベイシアのいまのマーケティングを定義すると、「しっかりとベイシアの良いところをお客様に見ていただいて、ご判断いただいて、お客様がどう感じたかを検証しながら、次の打ち手を提案すること」です。マーケティング本部として、「こうしてください」ではなくて、しっかり提案して、情報を出して、みんなに考えてもらう取り組みをしています。

マーケティングをけん引するPB「ベイシアプレミアム」

――マーケティング活動の象徴的な取り組みがベイシアプレミアムなのですか。

井上　商品開発担当者は、やはり商品を売りたいわけです。でも、今までアピールの仕方が弱い部分もありました。マーケティング本部も関わることで、どうしたら、良い商品が売場でしっかり目立つのかをともに考えられるようになりました。ここは、1年で非常に前進したところです。商品部のメンバーが、売場に対して今まで以上に関心を持つようになりました。

例えば、コンビニでは、商品展開する場所をいろいろと変えることで、最大で2倍売上が違う経験をしました。売場の効率も含めて、お客様に正しく商品を伝えることがマーケティングの基本です。売場づくりを含めて、商品開発担当者に一つずつ丁寧に数字を見せながら、検証し、次の打ち手を提案するのが今のベイシアのマーケティングです。

――ベイシアプレミアムの役割を教えてください。

井上　ベイシアプレミアムは、「より良いものをより安く、さらに鮮度にこだわっています」。特に鮮度の部分を打ち出すために、「目利き」という言葉が生まれてきています。いままでの価格で、いままでよりも良い商品を提供する。ベイシアプレミアムを売ることが、ベイシア自体の質の向上につながっている。だからこそ、パッケージデザインや表示項目などもこだわっています。そのマーケティングの大きな柱の一つが、ベイシアプレミアムです。

＜ベイシアプレミアムのエンド陳列＞

コンビニとスーパーの違いは「直接消費」か「代理購買」か

――コンビニとスーパーマーケットのマーケティングの違いを教えてください。

井上　ここはまだ自分でも答えが出ていません。ただ、コンビニは85％から90％が自己消費です。自分で使うものを買う。だからデータもダイレクトに使える。その人の趣味・志向が出る。ところが、スーパーマーケットは、代理購買の嵐です。

だから、最近、分析チームに「バスケットの物語」と言っているのですが、バスケットの中にあるものだけでは分からない話がある。実際に僕が体験した話ですが、現在手作りフルーツパフェを打ち出しています。フルーツパフェのデータを見ると40代から50代、あるいは60代の女性が買っている。だから、女性向けの商品となります。

ところが、フルーツパフェ売場を観察してみると、大抵、取るのは旦那様です。旦那様が取って、奥様が「あなたまたそんな甘いものばかり食べて」と言っている。でも、レジを通過するのは、奥様のほうです。だから、50代女性が買ったことになる。でも食べているのは、旦那さんになる。これがバスケットの物語だと思っています。

＜フルーツパフェ売場＞

――購入者と消費者が違うのが、スーパーマーケットの難しい点ですね。

井上　そうですね。でも、ID-POSを使ってバスケットの中をのぞくと、みなし属性なので個人は特定できないですが、このIDの方はこんな買い物傾向がある、ということは分かる。もうちょっと詰めていくと、その買い物傾向でペルソナなどが分析できる技術もある。まだ、そこまではやっていませんが、もう少しお客様を知ることができる気はしています。まだ、ここは志半ばで、始めたばかりです。

つまり、コンビニのマーケティングはダイレクトマーケティングです。一方で、スーパーマーケットのマーケティングは、データベースマーケティングで、やっぱり推計と仮説がけっこうなウェイトを占めることになる。そこが、少し難しいかもしれないですね。

――代理購買で苦労している点はなんですか。

井上　スーパーマーケットでは客単価が全く違う。店舗研修をしている段階で、代理購買を如実に見ていました。ベイシアの従業員は、スーパーマーケットのことは私よりも断然詳しいので、皆さん同じことを言う。そこで、コンビニでは根源にあるダイレクトマーケティングは使えないことに研修中に気がつきました。どうしたらいいのだろうと持ち帰り、ID-POSを見返しました。

――コンビニの客単価は700円程度ですが、スーパーマーケットは2000円以上ですよね。

井上　そうですね。これだけ客単価が高いと代理購買があることがここからもわかります。例えば、惣菜部門では、おむすびを一生懸命に売っています。主にお昼とか主食を考えていますが、実は、おやつや夜食のニーズもある。おむすびを買う傾向の高いお客様は40代から50代の女性に比較的ウェイトがある。

これは何かを考えると、やはり家庭では、中学生、高校生がいれば、受験だったり、部活だったりがある。それで、おむすびが売れている。でも、肉や魚は通常通りに買われる。すると、ここで購入されたおむすびは、主食でもお昼でもない需要だと分かる。そうすると、メニュー作りも変わってくる。ID-POSのデータベースからは、そういう仮説を持ってアンケート等でお客様に真意を一つ一つ確かめ、さらに施策をブラッシュアップしていきたいと思います。

――データベースでそのほかに分かったことはありますか。

井上　データベースで分かってきたことは、ベイシアは都市型スーパーマーケットに比べると来店頻度が少ない点です。また、冷凍食品の新しい需要が見えてきました。即食型の冷凍食品を保管して、子どものお腹が空いた時に、「チンして」食べるニーズがあることが分かった。

そこで、例えば、トレー付・ワンプレートで、おかずとごはんが一緒になった商品を充足させています。ワンプレートの冷凍食品は、お皿も汚さないで、そのまま食べられる。これは、商品部にデータを渡したら、かなり対象商品を増やしてくれました。スパゲッティやピラフなども増やしています。言われてみれば当たり前のことではありますが、こうしたことがけっこう見つかってきています。

＜都市型店舗の冷凍食品コーナー＞

――ID-POSの基礎となるベイシアの会員登録者数は十分集まっているのですね。

井上　具体的な会員登録者数や会員比率は非公開ですが、標準的なスーパーマーケットと同じくらいの会員提示比率です。データ分析に必要な母数はそろっています。基本的に、グループで業務は内製化する方針なので、データ分析は自分たちで行っています。

――レギュラーチェーンとフランチャイズチェーンの違いを感じることはありますか。

井上　強いて言えば、フランチャイズチェーンのほうが利益にはシビアだと感じます。ベイシアがいい点は、お客様に合わせて、商品・売場・施策を考えて売上をつくります。一方で、一つの商品を売ることへの執着はコンビニの方が高い。売場が小さいので、売れなかったら大きな損失となる。商品を入れるとなったら、何が何でも売る。でも、諦めは早い。難しければすぐに改廃する。

――コンビニは商品の改廃が早いですよね。

井上　コンビニは約3000アイテムの商品があると言われていますが、3カ月で一回りすると言われています。商品回転率から換算して約3カ月で全商品を入れ替えています。3カ月というのは、ちょうど四季の移り変わりにもあっているのです。だから、ガラッと変わる。

――スーパーマーケットはどうですか。

井上　スーパーマーケットでも、売場、特にエンド展開などは季節感は常に意識しています。特に青果部門は月や季節により売る商品が変わりますので変化は大きいです。

――コンビニに比べるとスーパーマーケットは売場の広さに甘えていませんか。

井上　そういう側面もあるかも知れません。商品の絞り込みは、コンビニより緩やかです。ただ、売れる場所と売れない場所は、スーパーマーケットでもある。棚効率をもっと見る必要は感じています。最近は、ベイシアプレミアムがあるので、棚割りについても少し入り込んでいます。商品部は、取り扱うアイテムも多く、みなさん忙しいです。だから、商品をどう絞り込んでいくのか、また、売り込む商品をちゃんと育成することに取り組んでいます。

デジタルサイネージ活用、売場と連携し棚効率改善を目指す

――棚効率を高める取り組みを教えてください。

井上　例えば、エンドの棚は商品回転率が高いので、メーカーのキャンペーンとのタイアップを行っています。また、デジタルサイネージを置いて、売場と連動させています。デジタルサイネージで売場を目立たせることによって、初めてデジタルサイネージは販促ツールになります。

デジタルサイネージ単独では、何の効果もありません。売場がきちんとできて、企画と連動して初めてデジタルサイネージの効果が出ます。だから、エンドではより商品回転率が上がって、棚効率が上がっていくと思っています。商品部が主体的にメーカー様へ提案できるサポートをマーケティング本部として実施しています。

＜売場とデジタルサイネージを連携＞

――ベイシアはEDLPに特徴がありますよね。

井上　基本的にベイシアはEDLPを重視しています。でも、それだけではありません。EDLPと質は、相矛盾する面もありますが、お客様はそれを求めています。そこに答えを出そうとするのが、ベイシアです。そして、そこに応えるのが、ベイシアプレミアムなのです。クオリティーを打ち出している。だから、ベイシアプレミアムが売場で増えていくと、クオリティーが上がっても値段は変わらないという価値を訴求できます。

――チラシはどうなっていますか。

井上　チラシは毎週水曜日に入れています。お客様の買い物シーンの中で、特売というのは、来店動機として大きい。一方で特売は、価格を打ち出すので、利益は薄い。ただ、来店動機をつくるための、コミュニケーションを取る必要がある。例えば、競合のスーパーマーケットと比較して、断トツで安いのはベイシアで、最安値にできるなら、チラシは要らないかもしれません。ただ、まだそこまでの価格訴求差はありません。だから、チラシはお客様に来ていただくツールになっています。

――新聞の購読率が下がるなかで、チラシはどのように配布していますか。

井上　いまは新聞折込のほかに、店頭配布とポスティングが増えています。また、いまはデジタルチラシもあります。来店範囲もデータで可視化できるので、来店されるエリアを分析して、効率良くチラシを入れています。

――いま、どんなチラシを配布していますか。

井上　お客様にアンケートを取ると、チラシを単独で見る方は少ないことが分かりました。他社のチラシと並べて見る方が多い傾向があります。例えば、野菜はベイシア、肉は他店といった活用をされています。やはり目立つチラシは、一番効果がある。そこで、紙面のレイアウトを変えています。

チラシの基本は商品名と価格ですが、そこにちょっと遊びを入れています。思わず「なんだ、これ？」と感じるチラシを作成しています。例えば、新店オープン時のチラシには、店長のイラストを入れて、店長の想いを載せたりしています。イラストは本人に似ていてSNSでも話題になったりします。

＜ベイシアのチラシの一例＞

――チラシは今後、どう変化していきますか。

井上　ベイシアでもリテールメディアに取り組んでいます。ベイシアにとって、リテールメディアは来店動機を作るものだと思っています。チラシやアプリでお客様に情報を正しくお伝えする。その情報を見て、ベイシアにご来店され、商品を購入いただくことでID-POSのデータが入るので、どういった伝え方だとお買い上げいただけるのか、または、いただけないのか、PDCAサイクルで回していく。これが、ベイシアが考えるリテールメディアです。

――来店から購入までの情報が見えるようになるのですね。

井上　そうです。お客様とのコミュニケーションがまずかったのか？売場が良くなかったのかそれとも商品だったのかが分かる。定量分析では、買った、買わなかったは分かる。でも「なぜ？」という理由があるのです。お客様は、理由があって購買動機がある。そこを定性的にしっかり分析することに意味がある。

定性情報を活用「なぜ、買わなかったのか」購買動機を分析

――定性的な情報はどうやって集めるのですか。

井上　これはコンビニで実施したことですが、例えば、スパゲッティをリニューアルした。満を持して発売したが、全く売れなかった。そこで、スパゲッティを買ったお客様にアンケートをしました。記述いただけたら10ポイント、〇×の回答では3ポイント付与しました。そうすることで、アンケート回収率が上がり、お客様が入れた本音を集めて、キーワード分析を行いました。

「リニューアルしたミートソースはいかがですか？」と聞いたところ、「ソースがかかっていなくて、何かおいしそうじゃない」など、たくさん入ってくるワード分析をすると、「味が悪いのではなく、盛り付けが悪いのだ」と気が付いたのです。そこで、盛り付けのラインを変更して、同じソースでいままでは山型で盛り付けしていたのを、平たくスパゲッティを隠すように盛り付けたら、売れ始めました。

こんなことをベイシアでも、やりたいと思っています。ただ、定性データが難しいのは、「データ分析をどうやって使うか？」という点をしっかり確立しておかないと、効果的ではないと考えています。

――例えば、ニトリではECサイト「ニトリネット」で商品の口コミを分析して商品を改良していますね。

井上　ベイシアでも、商品の口コミを商品開発に生かそうと考えています。だから、ベイシアに来てからすぐに、X（旧ツイッター）を開始しました。口コミ分析をするために、Xを開設したのです。いま、フォロワー数が約2万人まで来たのですが、まだデータとしては十分な数字ではありません。いまはフォロワー数を増やしている段階です。

＜レジでもネットスーパーを告知＞

――最後に、ネットスーパーの取り組みについて教えてください。

井上　ネットスーパーの発端は、お買い物になかなか来られる時間がない忙しいお客様など、多様なニーズに対応するサービスにあります。当初は、ネットスーパーは何となく使わないというお客様が多かったですが、いまは他社さんもネットスーパーをやられていて、当たり前になりつつあります。そのため、ネットスーパーに対応している店では、立ち上がりから、ものすごく件数がある店舗もあります。

――ネットスーパーの課題は何ですか？

井上　まだ始めたばかりなので、課題はたくさんありますが、お客様にどう感動してもらえるかをすごく考えています。こだわっていることは、お届けする商品の鮮度とお客様とのふれあいです。ご注文いただいた商品はピッカーさんが鮮度の良い商品にこだわって選び、お届けしています。ネットスーパーでは、商品をピックアップするピッカーさんが、お客様に一人一人に手書きのメッセージを入れる取り組みをしています。この取り組みはお客様から多くのお褒めの言葉を頂いています。

例えばネットスーパーに届いた投稿ですが、体調不良の時に、ポカリスエットをたくさん注文したら「お大事に」というメッセージが入っていて、一人暮らしで嬉しかったというお言葉をいただきました。手書きメッセージは非常にお客様に喜んでいただいています。これは、お客様に喜んでいただきたいとピッカーさんが自発的に始めて広がっていった活動です。

＜インタビューに応える井上氏＞

■井上博之氏の略歴
大学卒業後ローソン入社。店舗スタッフや支社長、マーケティング本部長を経験。その後ファミリーマートでは、数多くのマーケティング施策やブランディングを手掛ける。2022年11月、現職に着任。お客様に「より良いものをより安く」提供し「お買い物を楽しんでいただく」ために、販売企画立案・実行、販促物政策、PB商品等ブランディング、会員基盤管理、アプリ開発・管理、ID-POS分析、デジタルマーケティングなどマーケティング業務全般に従事している。